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ERP实施一直是一个热门话题，媒体上任何ERP栏目上都会有如何保证实施成功的话题。对于如何选择一个合适的ERP软件，业界已有流行的概念。
笔者负责ERP产品设计时间不久，就接到一个重大任务，上司要求我完成进货验收单处理的设计工作。笔者结合自己以前的工作经验，还去一家企业实际考察后，结合ERP产品的原先功能，做出了以下的设计思路。
ERP软件实施最让人感到恐怖的就是过度二次开发。在多数情况下，ERP二次开发都会演变成一个对系统无休止的修改过程，最终会把客户和厂商都拖进泥潭难以自拔，而开发人员和实施顾问则会心力交碎，生不如死。
一些经验丰富、自身能力很强的CIO，非常愿意与小的咨询公司，或者直接让供应商的咨询顾问来合作实施，但在合作中一定要注意几个误区。
本周早些时候，Linus Torvalds讲述了他是如何让来自全世界各地的开发者团结Linux这一世界上最大的开源项目周围的，感兴趣的朋友来看。
中止还是继续陷入绝境的项目一直是项目管理难以抉择的难题之一，这些项目通常状况是项目计划难以执行，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度。
IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。
你可以通过不断交付的结果中吸取经验来更好地控制估计，这要比你一开始就打算估计整个项目要好得多。
二十几年来，成功的IT项目管理、资本建设、工程实施为我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。在这篇文章中，我们将探讨掌控项目的第二个关键：要有想法。
客观地说，目前在中国的中小企业中，ERP的渗透率还非常底，有数据说只有3.8%左右，而这个数字在欧洲市场却是68%。
据蓬勃社周三引述UBS公司高级软件分析师HeatherBellini的预测称，微软计划在未来三个月用200亿美元回购股票以推高自己疲软的股票价格。回购股票的数量至少是上一财年平均每季度回购股票数量的五倍。
据国外媒体报道，一位软件行业的顶级分析师表示，由于对雅虎的收购失利，自二月份以来，微软的股价已经下跌了20%。在洽购提案被拒绝后，微软最终于今年五月份放弃了对雅虎的整体收购。：“他们(指微软)正在进行回购，而且回购额还会更多。”(编译/长歌)
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
根据项目管理顾问和软件提供商的经验，有许多IT部门都在不断重复着一些错误。他们中有的没有遵循标准的项目管理流程，有的没有配备适当的人员来进行项目开发与管理，有的缺乏对项目风险的评估。
坚持成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过项目经理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
民间有一句俗语：多大的脚穿多大的鞋。对于一个企业的管理来讲，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。
如我们在实施CRM项目的时候，项目负责是是直接对每个员工负责，跟每个CRM系统操作员面对面;还是直接对每个部门经理负责，让他们去面对他们手下的员工?其实，这就是一个长通路与短通路的问题。
在信息化项目的实施过程中，有一个标准已经深入人心了，就是“三分软件、七分实施、十二分基础数据”。从中就可以看出，基础数据对于信息化项目的重要性。
笔者从事过多个信息化项目的组织工作，为此有一个比较深的体会，就是CIO在负责一个信息化项目的时候，一定要先了解一下，企业打算在这个信息化项目上投入多少的资金。了解这一点，笔者认为非常的重要。
IT项目建设失败的例子很多，有人将IT项目实施的高风险比喻为走钢丝，可见IT项目实施之难，而IT项目实施的低成功率也证明了这一点。如何判断一个IT项目的成败?如何监督IT项目的质量?外行的用户如何得到内行专家的指导?这是某著名IT调研公司近期调查问卷采访时，企业CIO最为关注的问题之一。
俗话说，人无远虑，必有近忧。我们CIO在负责一个具体的信息化项目之前，也有必要做好一些前期的准备工作。若有些事前工作没做好的话，则我们在项目的实施过程中，可能会事事碰壁，撞个满头包……
今天，格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生明确表示，“只要美的集团正式向社会声明没有造假，格兰仕就向社会公开相关证据!”
凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里?给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标。
站在高耸的某知名外企软件公司的楼下，Divid深吸了口气，径直走了进去。与他黑亮的皮鞋踩踏地板的声音相比，此时Divid听到的更清晰的声音是自己的心跳。
对于小型项目，首先，必须有文档要求，否则后期的修改、维护、升级都会变得异常困难;其次，对文档的要求应该“适度”，即够用即可。一切以便于后续工作为目标，不做过于繁琐的要求，不应把大量精力投入进过于繁琐的文档编写。此外，还应注意文档的版本控制，保证文档和代码的一致性。
一个企业有很多成文的管理制度，但也有很多约定俗成，没有形成文字的管理程序。如果CIO只看到这些成文的管理制度，按那些制度搞信息化建设，不碰壁才奇怪。
只有通过管理与系统结合，才能把一些业务问题消除在萌芽状态;在CRM项目上线的时候，项目的实施效果才有所保障。
我觉得ERP实施就像是踢足球，需要队员之间的相互配合。只要大家在教练的指导下，密切配合、相互协作，思想和意识到位就一定能够打好比赛。所以做好ERP项目并不是很难。
软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，每实施一个ERP项目，就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们(她们)要按照既定方针精心部署。
如何对已有的信息化项目进行整合，以减少企业重复性投资的损失，这是CIO的又一基本职责之一。下面笔者试图对一些项目整合的方法进行总结，大家一起来探讨一下，如何对信息化项目进行整合对企业最合适。
采购内容：服务器(2台)、光纤存储系统(2台)、磁带库(1台)、光纤交换机(2台)、备份软件(1套)等。如需进一步了解详细内容，详见招标文件。
这篇文字的名字起为“战胜”二字，“战”是动词，是指竞争的过程，“胜”是名词，是指“战”的结果。咨询业的方法和模式从来都是密不外传的，那是他们吃饭的家伙，也是他们赖以竞争的家伙。而今天，我将打破这样的格局，用一组真实的咨询内容，让读者们明白，咨询业之间的战争的开始与结束。这是本文连载的第四部分，我们将陆续呈现给您。
国足对伊拉克这场，我确实看到了队员真的拼了。有一个队员是叫韩鹏，头上都缠着绷带一直在踢。好了，不扯别的，因为本文是想从中国男足者学点项目管理的东西。
邓岗是公司的CIO，前段时间刚刚忙完ERP系统上线，邓岗开始遇到自身发展的一道坎。从过去的单个OA系统，到ERP系统、CRM系统等多个IT项目同时进行，如何协调和统一管理多个IT项目是邓岗近期的烦恼。
这篇文字的名字起为“战胜”二字，“战”是动词，是指竞争的过程，“胜”是名词，是指“战”的结果。咨询业的方法和模式从来都是密不外传的，那是他们吃饭的家伙，也是他们赖以竞争的家伙。而今天，我将打破这样的格局，用一组真实的咨询内容，让读者们明白，咨询业之间的战争的开始与结束。这是本文连载的第三部分，我们将陆续呈现给您。
客户是希望我们能够提供一套系统让他们能够有一套操作流程，但技术人员需要有一套流程才能够建立系统的功能需求，那么我们应该先建立流程，继而建立系统，还是应该先建立系统，继而建立流程呢?
一个尚未上路就面临夭折的ERP项目，是如何伴随着两位企业一把手的命运，以及如何在一位有魄力的女老总L女士手中闪闪生辉的?据悉，该企业ERP目前正在实施生产工票机系统及人力资源系统。
虽然目前许多公司在竭力保护自己、避免发生下一次TJX那样的重大数据泄露事件，但它们忽视了另一种风险：社交网络。
在电信与媒体、娱乐等融合大趋势下，一个明显的现象是，在整个产业发展过程中，技术是创新的源泉。从过程来讲，首先是行业的融合，然后是技术的融合，目前技术的融合表现在电信网、互联网、广电网三网合一的融合。
前不久，刚完成一个项目的招标。今天想起来，感触蛮多。今天借这个地方，到这里来发发牢骚，提出几个疑问，供大家讨论。
这篇文字的名字起为“战胜”二字，“战”是动词，是指竞争的过程，“胜”是名词，是指“战”的结果。咨询业的方法和模式从来都是密不外传的，那是他们吃饭的家伙，也是他们赖以竞争的家伙。而今天，我将打破这样的格局，用一组真实的咨询内容，让读者们明白，咨询业之间的战争的开始与结束。 这是本文连载的第一部分，我们将陆续呈现给您。
商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。
如果把这些皮球视作一个个项目，那么首席信息官也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施，否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。
信息化项目论证虽然也不是刚刚出炉的，不过，笔者也参与过好几个大型的信息化项目认证过程。我发现，人们在做信息化论证的时候，还是会犯一些错误。最主要的是人们会不知不觉的陷入三个误区。
对于项目负责人来说，判断何时枪毙掉一个境况不佳的eHR项目，何时推行更多的项目变得越来越困难了。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显商业收益的项目，作为领导者来说，的确需要足够的勇气。
北京市图书馆磁盘存储能力建设和基础设施改造项目招标公告如下，比特网助有意于此的商家抢占先机。
北京市图书馆磁盘存储能力建设和基础设施改造项目更正公告出台，再次提醒业界供应商重新关注此次商机。详情请看下文。
许多人都想加快IT项目的节奏，但要提高速度却非易事。以下是能对IT项目速度构成障碍的五种常见路障……
虚拟化胜利的旗帜还只是刚刚触及商用IT领域的边缘要知道目前只有10%的服务器采用了虚拟化技术，尚有庞大的市场空白有待开垦。
在项目计划阶段，如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，会大大降低项目实施过程中出现的风险。只要大家齐心协力，明确目标，统一认识，项目的成功率就会提高。
产品成本及收益关乎于制造企业生存,成本的降低是制造企业管理者的永远目标，这也是企业实施ERP系统主要目的之一。
一些经验丰富、自身能力很强的CIO，非常愿意与小的咨询公司，或者直接让供应商的咨询顾问来合作实施，但在合作中一定要注意几个误区。
一、公司简介 　　这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
最近，我有不少朋友跟我说，ERP项目实施周期太长了，还有没有多快好省的ERP项目实施方法呢?这个问题可把我难住了。ERP项目不象其他项目，有什么捷径可以走。
ERP的实质是在MRPII的基础上进一步发展而成的面向整个供应链的管理思想，除此之外其管理思想还包括精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划、事中控制等先进的管理思想。
TCL液晶电视4月份全球销量达32.6万台，比去年同期增长215%。其中中国区的液晶电视销量达10.1万台，较去年同期增长48.35%，而中国市场平均增幅为34.3%。
下面，我就介绍一些我个人认为在CIO成长过程中最值得关注的八个项目，希望对正在向CIO这条道路上奔跑的准CIO们，能有一些借鉴做用。
ERP系统集成了人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等各个方面的内容。这种集成能使企业多方受益:对竞争压力和市场机会的迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。
好的实施顾问要么走在前面，在为咨询公司或者供应商的销售服务，要么奔走在各个关键项目中，因此，CIO碰到菜鸟实施顾问在所难免。
ERP项目在开展具体的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目的实际情况做进一步的了解，通常需要进行项目的调研工作。
XPlanner是一个基于Web的XP团队计划管理和跟踪工具。XP独特的开发概念如Iteration、User Stories等，XPlanner都提供了相对应的管理工具。
在信息化项目刚起步阶段，企业实施信息化项目时，一般都不会进行招标。这主要有多方面的原因。如在以前信息化项目很多都可能是由IT部门主导，而他们对于信息化项目的招标工作不是很清楚，所以，也就放弃了招标。
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